7 thập kỷ sau, bản đề xuất nổi tiếng của McElroy vẫn còn nguyên giá trị, luôn được các nhân viên marketing ghi chú trong sổ tay và thường được sử dụng như một “vũ khí” chiến lược.
Thông thường, doanh nghiệp dùng rất nhiều thời gian và tiền bạc vào việc tạo dựng các thương hiệu mới, cố gắng duy trì những thương hiệu cũ và dành dật thị phần của đối thủ. Họ cố gắng mở rộng thị phần và mở rộng nhãn hiệu, thay vì phải mở rộng kênh phân phối và các nhãn hiệu phụ, cung cấp những sản phẩm thích hợp cho mọi thị trường và tạo nên tổ hợp đa nhãn hiệu hợp thời trong nhằm hấp dẫn khách hàng. Thật đáng ngạc nhiên, hầu hết doanh nghiệp không thường xuyên kiểm tra danh mục nhãn hàng nhằm xem xét liệu ta có bán tung ra thị trường quá nhiều nhãn hiệu, xác định nhãn hàng nào yếu và loại bỏ nó. Các doanh nghiệp thường có xu hướng cố gắng phục hồi những nhãn hàng thu lỗ, thay vì “sát nhập” lại nhằm tạo nên nhãn hàng có sức cạnh tranh hơn, hay thậm chí loại bỏ nhãn hàng thu lỗ nhằm tập trung tiền bạc và công sức cho những nhãn hàng đang phát triển. Kết quả, danh mục nhãn hàng bị “chật cứng” những thương hiệu thua lỗ, khiến người quản lý không biết đâu mà lần.
Hơn nữa, có một sự thật đáng ngạc nhiên là, hầu hết các nhãn hiệu nổi tiếng lại không làm ra tiền cho công ty. Điều tra của Nirmalya Kumar, giáo sư trường London Business School đã cho thấy, sau nhiều năm, hầu hết lợi nhuận của các công ty chỉ dựa vào một nhóm nhỏ các nhãn hiệu, thông thường là 20% tổng số nhãn hàng. Trong khi đó, doanh nghiệp lại tốn rất nhiều tiền bạc và công sức vào nhiều nhãn hàng khác, hiếm khi có “can đảm” khai tử các nhãn hàng gây thua lỗ. Ta hãy lấy ví dụ từ 4 danh mục nhãn hàng của 4 công ty đa quốc gia:
Diageo, công ty rượu lớn nhất thế giới, vào năm 1999 sở hữu 35 nhãn hàng và có mặt tại 170 quốc gia. Thế nhưng chỉ 8 nhãn hàng: Rượu mùi Baileys, rượu Rum Captain Morgan, rượu tequila Cuervo, rượu vodka Smirnoff, rượu gin Tanqueray, bia đen Guinness, và rượu whiskey J&B và Johnnie&Walker đã mang lại hơn 50% tổng doanh thu bán hàng và 70% lợi nhuận.
Nestlé tính đến năm 1996 đã tung ra thị trường hơn 8000 nhãn hàng trên 190 quốc gia. Trong đó khoảng 55 nhãn hàng mang tính toàn cầu, 140 nhãn hàng mang tính quốc gia, còn hơn 7800 nhãn hàng chỉ được tiêu thụ tại những địa phương nhất định. Đa số lợi nhuận của công ty dựa trên khoảng 200 nhãn hàng, tức chiếm chưa đến 2,5% danh mục.
Procter & Gamble (P&G) có danh mục gồm 250 nhãn hàng bán tại trên 160 quốc gia. Tuy nhiên, chỉ 10 nhãn hàng lớn nhất: bỉm trẻ em Pampers, bột giặt Tide và các sản phẩm giấy Bounty đã chiếm hơn 50% doanh thu bán hàng của công ty, hơn 50% lợi nhuận và thậm chí con số này lên đến 66% từ những năm từ 1999 đến 2002.
Unilever có 1600 nhãn hàng trên 150 quốc gia vào năm 1999. Tuy nhiên, hơn 90% lợi nhuận lại đến từ 400 nhãn hàng. Còn 1200 thương hiệu còn lại hoặc đi vào quên lãng, hoặc nằm trong tình trạng thua lỗ.
Đã rõ. Các doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận bằng cách can đảm loại bỏ những nhãn hàng thua lỗ. Ngay cả khi doanh số bán hàng sẽ giảm một mức nào đó, thì những nhãn hàng bị loại bỏ cũng giúp công ty tích góp ‘sức lực’ nhằm chuẩn bị đưa đến nhãn hàng mới hấp dẫn khách hàng vào mùa sau. Nhiều công ty đã không nhận ra rằng, khi họ loại bỏ những nhãn hàng cùng loại sản phẩm sẽ giúp giảm chi phí “ẩn” (đó là do chiến lược đa nhãn hàng chỉ khiến khách hàng lựa chọn giữa đống sản phẩm, và về cơ bản không tăng tổng doanh thu). Một cách tự nhiên,những chi phí “ẩn” này sẽ giảm khi doanh nghiệm giảm số lượng nhãn hàng. Trên thực tế, rất nhiều công ty đã tiến hành xóa bỏ không chỉ những nhãn hàng gây thua lỗ, mà cả những nhãn hàng bị cho là yếu kém, đang mât dần sức hấp dẫn và “dồn sức” đầu tư cho những nhãn hàng vẫn mang lại lợi nhuận. Họ sẽ sử dụng nguồn lực hiện có vào đầu tư duy trì các nhãn hàng sinh lời, nhằm khiến nó hấp dẫn khách hàng hơn. Vì vậy “khai tử” nhãn hàng đôi khi lại là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng và cổ đông tốt hơn.
---------------CÔNG TY LUẬT BẮC VIỆT-------------------------------
